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Un nuevo plan de negocios para ejecutivos que quieren hacer el bien según el BID

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Universia Knowledge by Wharton University of PennsylvaniaEl presente contenido fue generado por Universia Knowledge, el sitio de divulgación de la prestigiosa Escuela de Negocios Wharton, dependiente de la Universidad de Pennsylvania, Estados Unidos.

 

Llegó la hora de un nuevo mantra corporativo para los líderes de empresas que quieran obtener un beneficio sólido, pero que quieran también hacer el bien: “Dólares y centavos primero, responsabilidad social después”.

Por lo menos, ésa es la esencia de la idea.

Kelle Bevine, Jefa de Gerenciamiento Estratégico en el ámbito del Departamento del Financiamiento Estructurado y Corporativo del BID
Kelle Bevine, Jefa de Gerenciamiento Estratégico, Departamento del Financiamiento Estructurado y Corporativo del BID

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) creó una nueva metodología que permite a los líderes de las empresas averiguar una manera de mejorar sus resultados y, al mismo tiempo, tener una repercusión social positiva. A diferencia de los antiguos programas de responsabilidad social corporativa, el BID dice que su método tendrá una vida larga porque da prioridad, sobre todo, a la lucratividad y la generación de ingresos.

El banco de desarrollo trabaja con un amplio abanico de empresas en América Latina y en el Caribe y ha ayudado a transformar muchas de ellas a través de préstamos y de planes de negocios socialmente responsables.

Kelle Bevine, Jefa de Gerenciamiento Estratégico en el ámbito del Departamento del Financiamiento Estructurado y Corporativo del BID, concedió una entrevista a Knowledge@Wharton sobre la nueva metodología de la empresa bautizada como evaluación de valor compartido.

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Vamos a hablar de los principios básicos de la estrategia de repercusión social del BID. En concreto, ¿qué es la evaluación de valor compartido? ¿Qué papel desempeña en los préstamos del banco?

Kelle Bevine: El BID es un acreedor que tiene una misión y un interés muy grande en la repercusión social de su trabajo. La evaluación de valor compartido es una herramienta relativamente nueva que desarrollamos para ayudar a nuestros clientes del sector privado a identificar nuevas estrategias de negocio que, al mismo tiempo, mejoren los resultados de la compañía y beneficie a la comunidad, o al medio ambiente. Se trata de un recurso que nos ayuda a identificar oportunidades que beneficien a la empresa y la comunidad de forma simultánea.

Knowledge@Wharton: Vamos a analizar un caso concreto. Usted recurrió a su herramienta cuando trabajó con la Universidad de San Ignacio, en Lima, Perú. ¿Podría contar cómo y de qué forma se utilizó la nueva herramienta?

Bevine: Claro. La universidad en cuestión, una institución con fines de lucro, fue fundada en 1995 y tenía un crecimiento pujante. Ella contactó con el BID en 2012 porque quería contratar un préstamo que sería usado en la ampliación física de sus instalaciones, ya que trabajamos bastante con préstamos dirigidos a la infraestructura. Se necesitaban un número mayor de edificios en el campus para acomodar a los alumnos.

Pero sabemos que el acceso a la educación superior de calidad en el Perú está fuera del alcance de muchos alumnos de baja renta y en situación de desventaja, los cuales constituyen un segmento de mercado en crecimiento. Por lo tanto, lo que les dijimos, básicamente, fue lo siguiente: “Queremos ayudarles a crecer, por eso mientras analizamos la posibilidad de concederles un préstamo, nos gustaría conocer también su modelo de negocio. Podemos usar la herramienta que desarrollamos para buscar una manera de ayudarles a crecer y, al mismo tiempo, ayudar a la comunidad. Si ustedes planean, de hecho, alcanzar sus proyecciones de crecimiento, no pueden depender de un mercado cada vez menor de alumnos con capacidad de pago. Nuestra metodología nos mostrará cómo ampliar su modelo de negocio y su acceso a alumnos que, de lo contrario, no podrían frecuentar una institución de calidad como la suya”.

Unir esas dos cosas era ganar por partida doble.

Hombre Negocios Eco

Knowledge@Wharton: En situaciones de este tipo, ¿cómo equilibra las consideraciones financieras y sociales?

Bevine: Esa es una pregunta frecuente. A fin de cuentas, si la nueva iniciativa no tiene un impacto tangible sobre los ingresos de la empresa, no la sugerimos. No hay un programa de responsabilidad social corporativa (RSC) que se proponga tan solo generar buena voluntad. Queremos ver un incremento específico de los ingresos. Por lo tanto, no hay disyuntiva entre ganancias financieras y ganancias sociales. Se puede tratar de alcanzar ambas cosas al mismo tiempo. Una vez eliminada la disyuntiva, las cosas se vuelven realmente interesantes, porque podemos servir a los clientes y, al mismo tiempo, mejorar la vida de las personas de la región.

Knowledge@Wharton: Hay mucho escepticismo en torno a la responsabilidad social corporativa. Hay quien dice que se trata sólo de una forma de marketing, que no es algo real, auténtico. ¿Usted cree que esa estrategia de valor compartido ayudará a que nos libremos de ese escepticismo y contribuirá a que las empresas tengan una repercusión social verdadera?

Bevine: Francamente, no tengo nada en contra de la RSC. Creo que las empresas que se comprometen con programas sólidos de este tipo pueden tener una fuerte repercusión. Pero los programas de RSC, por muy maravillosos que sean, son los primeros que se cortan cuando hay que ajustar el presupuesto. Por lo tanto, lo que queremos crear es un cambio transformacional sostenible en el ámbito de un negocio que no sea cortado en tiempos difíciles.

Cuando un negocio importante y lucrativo también tiene repercusión social, se atenúa de forma significativa el riesgo de ser recortado. Queremos eliminar la dicotomía en que un brazo de una empresa produce los ingresos y el otro hace cosas que repercuten socialmente. El ideal que buscamos es juntar las dos cosas, de qué manera se quedan conectadas de forma inexorable.

Knowledge@Wharton: Pero es difícil medir la repercusión social. ¿Podría explicar cómo evalúa la repercusión social usando la estrategia de valor compartido?

Bevine: Claro, pero es muy difícil.

Comenzaremos con la metodología básica de análisis del coste/beneficio, que es bastante conocida. Nosotros la usamos para descubrir cómo priorizar nuestras acciones. Comenzamos preguntando: “¿A qué dificultades se enfrenta para crecer?” Ese es el punto de partida del negocio. En el caso de la Universidad de San Ignacio, los administradores se enfrentaban a la posibilidad de la reducción de su nueva clientela de alumnos de pago. Ese era su desafío. Es un modelo de negocio bastante primitivo: ir a las fuentes y usar el capital para gestionar una universidad con fines lucrativos. Después de identificar el desafío del negocio, nos hicimos la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para garantizar que la universidad amplíe sus fuentes de ingresos?”

Analizamos entonces el ángulo social para entender los segmentos de la sociedad menos representados en las universidades. Perú experimentó una expansión rápida en el sector que solemos denominar clase media emergente, y que es una tremenda historia de éxito. Sin embargo, existen aún grandes bolsas de población que simplemente no tienen acceso a la educación superior. Cerca de un 50% de los jóvenes no tienen siquiera el bachillerato. Básicamente, la mitad de los clientes en potencia de la universidad no asisten a ningún curso superior.

Después de analizar esos factores, pasamos a estudiar la mejor manera de crear un programa que permitiera a la universidad reclutar y mantener la mayor parte de esos estudiantes, lo que, en última instancia, aumentaría el número de matrículas y de ingresos. Basamos nuestro trabajo en informaciones suministradas por mis compañeros del sector público que disponen de todo tipo de datos muy consolidados mostrando que las personas que se forman en la universidad tienen una renta más elevada.

En otros proyectos tuvimos que analizar de forma exhaustiva las partes con algún tipo de participación en la empresa [los llamados stakeholders] y extrapolar las informaciones. Salimos para entrevistar a las personas planteando preguntas del tipo: “¿Qué es realmente importante para usted?” y “¿qué mejoraría de hecho su calidad de vida?”

En muchos casos, las respuestas que obteníamos y llevábamos de vuelta a nuestros clientes eran diferentes de aquello que esperaban inicialmente. A veces, tenían una intuición sobre lo que debían estar haciendo, pero los análisis que les mostrábamos decían que la mejor alternativa era otra y maximizaría la inversión realizada.

Negocios-BienKnowledge@Wharton: ¿Puede ofrecer un ejemplo de una situación de esas?

Bevine: Claro. Hace algún tiempo trabajamos con un productor de aguacates en Chile cuya empresa era pequeña, pero estaba creciendo. El se acercó a nosotros porque quería un préstamo para expandir su negocio, pero entonces percibimos que había una oportunidad, ya que su empresa operaba en una industria densa y de alto nivel de contratación. Hay mucha gente cosechando y embalando el producto.

Le preguntamos cuál era su mayor desafío. Él respondió: “La rotación de empleados. Las personas se marchan y nos vemos obligados a entrenar a los nuevos empleados a un coste enorme y con la consiguiente pérdida de beneficios netos”.

Quisimos saber entonces cómo planeaba lidiar con esa situación antes de contactar con nosotros. Su respuesta fue que el secreto para evitar costes adicionales consistía en mejorar la capacidad de retención de los empleados. Para eso, dijo, “creo que tenemos que promover la fidelidad. Estábamos pensando en construir una guardería para incentivar a las personas a trabajar con nosotros y quedarse aquí”.

Nos pareció un plan muy bueno, por eso decidimos analizar esa opción junto con otras. Pero de acuerdo con el proceso y la metodología que estábamos siguiendo, concluimos que invertir US$ 2 millones en una guardería no era una inversión ideal. La empresa tenía 20.000 empleados —entre empleados directos y haciendas subcontratadas en su cadena de abastecimiento— pero solamente cerca de 100 personas utilizarían la guardería para sus hijos. Por lo tanto, esas 100 personas estarían incentivadas a quedarse en la empresa, pero eso no es suficiente para quien quiera conservar 20.000 empleados.

Al analizar la situación de los stakeholders, constatamos que la población de trabajadores era predominantemente mujeres, y ahí percibimos que si la empresa tuviera un programa de educación para los hijos de esas personas, eso ayudaría a la retención de los empleados. Sugerimos que la empresa tomara los US$ 2 millones que había planeado invertir en una guardería y, en lugar de eso, concediera crédito educativo a los empleados. Para eso, no es preciso aumentar los gastos; requiere simplemente la optimización y la readjudicación de los recursos que se habían ahorrado para la retención de los empleados. Esto, por su parte, mejoraría la generación de beneficios.

Knowledge@Wharton: Ese es un buen ejemplo. ¿Cuándo lidia con esas cuestiones usando la evaluación de valor compartido, los clientes se muestran receptivos? ¿Cuáles son los desafíos para lograr que las personas entiendan por qué están haciendo las cosas de una manera determinada y cómo pueden poner en práctica las soluciones planteadas?

Bevine: Sin lugar a dudas hay desafíos.

Pero quien se acerca a nosotros en busca de un préstamo está al corriente de nuestra misión y sabe que no vamos a trabajar juntos sólo por los beneficios. Pero teniendo en cuenta nuestra misión, las personas esperan que les presentemos algunas sugerencias. Esa no es la principal dificultad. Un problema que enfrentamos con frecuencia ocurre cuando nos vemos obligados a salir de la órbita de la alta administración, que nos pone a trabajar con la persona encargada de la sostenibilidad y la RSC. Pero el hecho es que necesitamos el apoyo de los directores para trabajar. Necesitamos que el consejero delegado o, como mínimo, el director financiero (CFO), esté dispuesto a trabajar con nuestras ideas, ya que nuestros planes tienen que formar parte del negocio principal. Solemos decir: “Sí, nos gustaría mucho trabajar con la persona encargada de la RSC, pero realmente necesitamos conversar también con el director financiero”.

Ese es un problema recurrente, pero aparentemente conseguimos sortearlo. No somos sólo consultores que prestan servicio de asesoramiento. Estamos ofreciendo también un posible préstamo. Siempre que presentamos nuestra propuesta de negocio a las personas responsables, ellas acaban entendiéndolo. Para eso es preciso un tiempo para discutir la idea y situarla correctamente.

Knowledge@Wharton: ¿A qué problemas se enfrentan durante el desarrollo de la metodología de valor compartido?

Bevine: Inicialmente, trajimos consultores de fuera para ayudarnos a montar el concepto básico de un modelo que pudiéramos usar. Con mucha frecuencia, constatamos que había una discordancia de pensamiento. Las personas pensaban: “Bien, eso producirá buena voluntad”. Pero decían: “No. Necesito ver dólares y centavos”. Si la cosa fuera demasiada intangible, no recibiría la atención del CEO y del CFO y, en lugar de eso, estaríamos conversando con la persona responsable de la RSC. Queremos decirle: “Esto merece su atención. Esto necesita formar parte de su negocio principal”. Ese era el desafío, pero yo creo que la metodología es robusta y esto es lo que llama la atención de las personas de negocios.

Eco-BusinessKnowledge@Wharton: ¿Cuál debería ser el papel del BID en el futuro respecto al sector de las inversiones de repercusión social?

Bevine: Estamos trasladando las ideas de valor compartido al sector climático. Reflexionamos sobre la manera de hacer nuestro porfolio más “verde” logrando que nuestras empresas usen de forma más económica la energía. ¿Cómo pueden invertir en capital natural para que tenga una repercusión positiva sobre los beneficios? Estamos trabajando con algunos proyectos forestales de gran envergadura en ese segmento. Se trata, de hecho, de usar nuestra relación con el sector privado de gran escala para ayudar a las empresas a salir de aquel modelo tradicional de negocios y migrar a una mentalidad en que su atención estará enfocada en la promoción del beneficio y la repercusión al mismo tiempo.

Veo un futuro prometedor para nosotros, porque todo indica que ese concepto funciona de verdad. A partir del momento en que haya una alineación correcta de intereses, se puede realmente comenzar a buscar escala.

Knowledge@Wharton: ¿Podría proporcionar ejemplos de una de sus inversiones “verdes” y de qué manera procedió al análisis financiero y de impacto social en ese caso? ¿Cuál fue la estrategia?

Bevine: Nuestro sector de infraestructura ha hecho numerosos trabajos con el segmento de energías renovables. Hace muchos años que no hacemos ningún proyecto de generación basado en combustible fósil, lo que es fantástico.

Me siento fascinada por nuestra capacidad de hacer que algunos inversores privados y dueños de empresas privadas hagan inversiones que no son urgentes.

En general, las empresas se acercan a nosotros porque desean contratar un préstamo en busca de oportunidades de crecimiento. Nosotros, sin embargo, usamos eso para comenzar una conversación sobre otros proyectos interesantes a su alcance.

Ahora, hemos ido más allá de eso. Estamos conversando con empresas aunque ellas no estén buscando préstamos. Decimos a esas compañías: “Hay posibilidades de que ahorre de verdad en su consumo de energía y en sus cuentas. El retorno sobre la inversión requiere sólo de algunos años. Podemos ofrecerle un préstamo mientras tanto. Esté seguro de que estructuraremos su deuda de una manera que funcione. La economía enfocada en eso funciona”.

Estamos construyendo una línea de negocios totalmente nueva que cambia realmente la dinámica de cómo lidiar con la cuestión del cambio climático. Es algo que antes no nos preocupaba.




FUENTE: Universia Knowledge by Wharton, Universidad de Pennsylvania / Adaptado para Renderas Business ©

 

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