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Nuevos trucos: cómo las marcas antiguas aún pueden sorprender al consumidor

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Universia Knowledge by Wharton University of PennsylvaniaEl presente contenido fue generado por Universia Knowledge, el sitio de divulgación de la prestigiosa Escuela de Negocios Wharton, dependiente de la Universidad de Pennsylvania, Estados Unidos.

 

Cuando Kat Pegue asumió la presidencia de Cinnabon, la empresa estaba inmersa en un proyecto denominado Project 599.

Campbell's-Tomato-Marca-Iconica-618x338Los bollos de canela azucarados de la empresa, que son “del tamaño del rostro”, tenían más de 800 calorías. Como el consumidor es cada vez más consciente de que necesita cuidar su salud, el equipo de liderazgo de Cinnabon estaba preocupado de que las personas dejarán de ceder pronto a la tentación. Entonces la empresa comenzó a pensar en qué hacer para disminuir el número de calorías hasta situarlas por rebajo de 600.

Pero entonces Pegue interrumpió el proyecto.

“Gastamos tanto dinero en ese objetivo de innovación que acabó convirtiéndose en el punto central de nuestra preocupación, en lugar de ser un proceso que nos permitiera plantear: ‘¿Eso va en permitirnos alcanzar aquello que estamos buscando?’”, dijo Pegue. “El segundo problema era que para reducir las calorías del producto de 880 a 599, teníamos que quitar ingredientes reales e introducir otros de naturaleza sintética”.

Para revitalizar de forma efectiva la marca clásica, el equipo de liderazgo de Cinnabon —y de otras marcas consagradas— se ha esforzado en entender lo que las personas valoran en una marca, y cómo cambiar lo que se dice acerca de ella con el objetivo de enfatizar aquellos aspectos que, de cierta forma, apelan a la tan codiciada franja de edad de los millenials [generación nacida entre el año 1980 y 2000].

Durante un panel en la reciente Cumbre de Bienes de Consumo en Nueva York, Pegue, junto con ejecutivos de Sopas Campbell y Fisher-Price, debatieron acerca de cómo están intentando crecer en mercados actualmente estancados, y de una manera tal que puedan reactivar el “factor de modernidad” en sus marcas. El congreso fue organizado por el Centro de Comercio Baker, de Wharton, y por Momentum Event Group.

 

Viva el placer

Lanzada hace 30 años, Cinnabon se encontró en “terreno turbulento” a mediados de la década pasada en parte debido a la Gran Recesión. ‘Nuestro principal negocio de franquicia en el mundo está localizado en los centros comerciales y los aeropuertos”, dijo Pegue. “Si las personas no disponen de ingresos discrecionales [parte de las ganancias no comprometidas por los gastos esenciales], no viajan y no compran”.

Cinnabon-rollHabía muchas cosas a favor de la marca, no existía un competidor cercano en el espacio que ella ocupaba. Además, la empresa tenía mucha visibilidad por estar localizada en áreas de mucho tráfico, pero las franquicias estaban perdiendo fe en el modelo de negocio en vista de la caída anual de las ventas, dijo Pegue. Ella había sido presidente de Cinnabon durante cuatro años y ahora lideraba la matriz de la empresa, FOCUS Brands, de la cual también forman parte los pretzels de Auntie Anne, helados Carvel y las cadenas de restaurantes Moe’s, McAlister’s y Schlotzky’s.

“Cuando se tienen operaciones así de pequeñas”, como era el caso de la mayor parte de las franquicias, “no se puede quitar mucha grasa del negocio”, añadió.

Dejando de lado la ofensiva de las 599 calorías, Pegue y su equipo decidieron, en lugar de eso, responder a una pregunta: “¿Qué poseemos en realidad? ¿Tenemos bollos de canela? ¿Tenemos canela? Si poseemos canela, deberíamos estar poniendo canela en todas partes”, dijo Pegue. “¿Tenemos glaseado? Entonces deberíamos colocarlo en todas las cadenas de cupcakes o de doughnuts”.

La respuesta fue: ninguna de las anteriores y todas las anteriores. “Percibimos que aunque la canela, el glaseado y la masa fueran cosas nuestras y muy especiales, cuando preguntábamos a los consumidores ‘Cuando digo Cinnabon, usted dice…[espacio para la respuesta del cliente]’, ellos sólo citaban algún ingrediente después de mencionar diez ítems”, dijo Pegue.

Antes de los ingredientes venían palabras como “aroma”, “blando”, “mojado” y “placer”, lo que llevó a Pegue y a su equipo a concluir que aquello que Cinnabon tenía era un “placer irresistible”. A partir de ahí, la empresa tomó varias medidas importantes.

MINIBON-Cinnamon-RollEntre ellas: por primera vez en los 22 años de existencia del producto, ella hizo que todas las franquicias ofrecieran Minibons, que tienen sólo entre 80 y 90 calorías. Hubo en la empresa quien temió que poner el énfasis en un producto menor —y, principalmente, más barato— acabaría por arrastrar aún más los beneficios a la baja.

“Ellos estaban cegados por un temor a corto plazo que podía impedir el desarrollo a largo plazo”, dijo Pegue. “Sí, del 5% al 10% de los clientes tal vez optaran por el producto más barato. Pero, a causa del precio menor, ahora tal vez ellos también tomarían una bebida o se sentirían con ganas de compartir con alguien más o, quien sabe, conseguiríamos con eso atraer gente que ni siquiera pensaría en consumir nuestros productos actualmente”.

Con la evolución de la marca, Pegue siempre se acordaba de una historia de su infancia. Cuando tenía nueve años, su madre dijo que se separaría de su padre, que era alcohólico. “No lloré. No me sentí molesta. Tan solo dije: ‘¿Por qué has esperado tanto?’”, recuerda Pegue. “Las cosas ya no iban bien desde hacía tres años, pero yo no tenía la autoridad para hacer que nos marcháramos de nuestra casa. Hacer un negocio y que un equipo evolucionen es algo parecido a eso. Nuestros consumidores y los empleados que tienen contacto directo con el público saben exactamente, y antes que nosotros, lo que hay que hacer”.

 

Regreso a lo fresco

Para las sopas Campbell, el desafío consistió, en parte, en cambiar la cultura de una marca de 146 años de historia que había disfrutado de un éxito “incontestable” durante muchos años, dijo Carlos Barroso, vicepresidente senior de investigación global & desarrollo. “La realidad ha cambiado; las personas están tomando menos sopa y el hecho es que eso está sucediendo desde hace mucho tiempo”.

Campbell's_soupEl gran problema era que la base principal de clientes de Campbell’s estaba envejeciendo —y, como grupo, ellos son muy diferentes del consumidor millenial que la empresa está intentando atraer. Hubo una “cambio drástico en la franja de edad del consumidor”, dijo Barroso. “Ellos ya no son los mismos consumidores de mi generación; y ciertamente no son los mismos de la generación de mis padres”.

Más que nunca, el consumidor actual está comprando cada vez más alimentos frescos situados en los pasillos externos de los supermercados, y no en los pasillos centrales, donde está localizada la mayor parte de los productos Campbell, dijo Barroso. El consumidor también quiere saber lo que su alimento contiene, y por qué.

“Hay una tendencia muy fuerte según la cual el consumidor vendrá si hacemos productos más sabrosos”, dijo Barroso. “El problema, sin embargo, es que si el producto es enlatado, no todos vendrán”.

Dueña de Bolthouse Farms, Campbell es una de las principales productoras de zanahorias de EEUU y comercializa también jugos frescos expuestos en la mayor parte de las secciones de frutas y hortalizas de los supermercados. Pero muchos consumidores no vinculan la experiencia de compra de esos productos con la empresa.

“Sabíamos que teníamos que cambiar mucho la marca”, dijo Barroso. “Sin embargo, no se puede tomar una marca consagrada y cambiarla de forma radical. Las personas no cambian sus preferencias de la noche a la mañana”.

** FILE ** A row of Campbell's soup is seen at a supermarket, Sept. 12, 2005 in a Gloucester, Mass. file photo. Campbell Soup Co., is expected to release quarterly earnings on Friday, Feb. 16, 2007.  (AP Photo/Lisa Poole, File)   Original Filename: EARNS_CAMPBELL_SOUP_NYBZ271.jpg

Para introducir ese cambio, Campbell analizó sus ofertas en relación a tres categorías. En primer lugar, examinó sus productos principales, cuyas ventas fueron de US$ 4.500 millones el año fiscal 2014.

“Nuestro trabajo allí consistirá en organizar y controlar un crecimiento y unos beneficios moderados, eso, sin embargo, no nos dará el crecimiento necesario para que alcancemos nuestras metas”, dijo Barroso. Pero aún hay oportunidades de innovación, y añadió: Campbell, por ejemplo, divulgó recientemente una línea de salsas cuyo propósito es permitir la preparación de comidas en pocos minutos en ollas eléctricas.

En la segunda categoría, los refrigerios, la empresa trabajó con la línea de productos Pepperidge Farm y varias marcas regionales. La tercera —la división de productos envasados frescos de la cual forman parte Bolthouse y una línea de sopas frescas— tuvo ventas de US$ 1.000 millones sólo en el año fiscal 2014, “pero es ahí donde esperamos la mayor tasa de crecimiento”, dijo.

En el sector de alimentos, añadió Barroso, “el sabor es el rey. Campbell’s aprendió esa lección de la manera más difícil cuando cedimos al mantra de la reducción de sodio. Parecía la medida apropiada en aquella época, pero se convirtió en la única preocupación de Investigación & Desarrollo durante muchos años. Además, fue un error enorme, porque comprometió el sabor. Fue un golpe para la empresa. Progresso se hizo con el 4% – 5% de la cuota de mercado en una categoría que estaba estancada. Eso es mucho”.

 

Un aparato móvil que no desconecta

En Fischer-Price, el secreto de la renovación de una marca de 85 años valorada en US$ 3.000 millones consistió en volver a las raíces, dijo Geoff Walker, vicepresidente ejecutivo.

Fisher-Price“La madre de Herman Fisher [uno de los fundadores de la empresa] era profesora. Él tuvo un compañero de habitación en la facultad que estaba especializándose en psicología infantil. Herman quería crear juguetes y productos que ayudaran a los niños a desarrollarse de una manera especial”, dijo Walker.

En los últimos años, sin embargo, esa misión se había abandonado. La empresa informó que quería producir juguetes “y crear una serie de productos que satisficieran a los niños”, dijo Walker. “Volvimos a ser una empresa dirigida al desarrollo infantil”.

Cuando Walker fue a Fisher-Price después de pasar por la matriz, Mattel, en 2013, “el liderazgo aún hablaba de la Generación X [los nacidos entre 1960/70 hasta 1980]. Aún hacíamos anuncios para la televisión. ¿Por qué? Ahí no estaban jugando los millenials”.

La empresa replanteó su estrategia de marketing para darle prioridad a los medios sociales y presentar una imagen de padre y madre que los millenials pudieran reconocer. Fue difícil para algunos ejecutivos de la empresa con sede en East Aurora, Nueva York, aceptar un anuncio en que aparecía una madre tatuada, “pero los millenials tienen madres así”, dijo Walker.

Él también fue criticado por algunos porque aquella misma madre no usaba anillo de boda. “Pero un 50% de las madres no están casadas”, dijo Walker. “Estábamos cambiando la marca, y para eso queríamos identificar quién era el cliente para que entonces conversáramos con él de una manera diferente”.

Y no era sólo importante que las madres a las cuales Fisher-Price estaba intentando atraer se vieran reflejadas en el marketing de la marca, ellas tenían también que reconocer a sus hijos. “En las imágenes de nuestra vieja guía de estilo, todo es anodino. Los niños no parecen estar divirtiéndose, falta vibración”, dijo Walker. “Ahora tenemos a niños que se relacionan mucho más con los productos, miran hacia la cámara, sonríen. No parece algo complicado, pero tenía que hacerse”.

Fisher-Price replanteó también el diseño de varios de sus productos, modernizando su xilofón clásico y transformando un computador portátil de juguete anticuado en algo más próximo a la tecnología elegante que los padres usan en la oficina. Gracias a gadgets como el iPhone o iPad, ese tipo de atención a la estética ahora forma parte de las expectativas del consumidor, dijo Walker.

Fisher-Price-02“Las madres querían alguna cosa que sirviera también para decorar la sala”, añadió Walker, mostrando una imagen de “antes y después” de un cochecito de bebé. “Ellas querían algo que combinara con el diseño de la casa. Dejamos entonces atrás los animales —leones, tigres y osos— y fuimos en busca de un buen diseño geométrico”.

Fisher-Price también planea alcanzar acuerdos con diseñadores de productos fuera del segmento infantil, y está trabajando con la plataforma de crowdsourcing Quirky en busca de nuevas ideas para sus productos. El diseño no es el único guiño de la marca a la tecnología móvil: la empresa también está lanzando balancines que pueden ser conectados al smartphone del consumidor de manera que él pueda ponerlos nuevamente en funcionamiento simplemente deslizando el dedo por la pantalla del aparato.

“No crecíamos desde 2007; teníamos que cambiar”, dijo Walker. “Hubo quien se sintió muy incómodo cuando comenzamos a presentar algunos datos sobre los millenials. Por último, reconocieron que ellos mismos no eran millenials. Es necesario volver siempre a las cifras, éramos un negocio de US$ 2.000 millones en caída vertiginosa”.

 

Vodka y cápsulas de café

Pegue, de Cinnabon, dijo que entre los nuevos proyectos de la empresa está la expansión de la marca hacia otros productos de consumo a través de asociaciones con el vodka Pinnacle, Green Mountain Coffee y Pillsbury. Hoy la empresa registra más de US$ 1.000 millones en ventas de productos en el sector de bienes envasados. Cinnabon no fabrica ninguno de esos productos, pero tiene un acuerdo de colaboración para garantizar que cada uno de ellos tenga el gusto y el aroma del producto de la empresa.

ht_pinnacle_cinnabon_vodka_ll_131203_16x9_608“Estamos escuchando a los fans”, dijo Pegue. “Ellos querían los sabores de Cinnabon en otros momentos de placer”. Para ellos, había también una nítida conexión entre los bollos de canela y café.

“En nuestra asociación con Green Mountain, conseguimos innovar con 17 sabores nuevos”, dijo Pegue. “Como tenemos un producto muy diferenciado, las expectativas en torno a Cinnabon son muy altas […] Sabemos que somos el jugador más pequeño en muchas de esas asociaciones, pero conocemos nuestra marca. Formaba parte de nuestro plan entrar en el segmento del café en monodosis [es decir, en cápsulas]”.

Pegue y su equipo están trabajando actualmente para promover iniciativas de esa misma naturaleza en otras marcas de FOCUS. Entre los desafíos de ese esfuerzo se observa la inexistencia de una acción urgente como a la que la cadena de bollos de canela tuvo que recurrir durante la crisis.

“Tenemos una marca que nunca perdió terreno: Aunt Annie’s. Ella tuvo un crecimiento anual fantástico y nunca tuvo un año malo. Por eso es más difícil conseguir que franquicias muy lucrativas y propietarios satisfechos se den cuenta de la necesidad de la innovación”, dijo Pegue. Su argumento en ese sentido se resume en tres puntos principales: “En primer lugar, si no innovamos, la competencia lo hará. Básicamente, tenemos que conseguir que estén muy asustados. En segundo lugar, sólo porque podamos no significa que debamos. Son las barreras de la pista de bolos que impiden el desperdicio de recursos y salirte del camino”.

En tercer lugar: “Sólo porque las cosas puedan ser peores, eso no significa que no debamos y no estemos obligados a hacerlas mejor”.

Pegue compartió también un cuarto principio para el crecimiento de las marcas, lo que su madre le escribe todos los años en su tarjeta de cumpleaños: “Nunca olvides de dónde vienes, pero no permitas que eso determine quién eres”.

 

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